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作者: 日期:2019-08-26 15:55:24

作者 | 白海晶 中信银行董事会办公室、 张春子 中信银行总行办公室 来源 | 《当代金融家》杂志2019年第8期

导读
构建“科技协同生态”已成为众多综合性控股集团的战略选择,综合化、智能化、国际化是金融业发展的必然趋势,金融控股集团的核心优势即是贯通货币市场、证券市场、保险市场、产业市场等多个市场,通过“一站式”金融服务,实现资源优化配置。
 
正文
在供给侧结构改革的浪潮下,无论是产业端还是金融端,均希望通过多元化扩张探寻新兴增长点,并通过发挥“1+1+1>3”的协同效应充分发挥整体战略效能。国家对战略性新兴产业的引导和扶持、金融供给侧结构性改革以及金融科技创新等因素,都为这一战略诉求提供了有利的外部市场条件,构建“科技协同生态”已成为众多综合性控股集团的战略选择。

 
金融控股集团战略规划的核心原则
作为集团母公司,金融控股公司承担着战略规划、资源配置、考核激励等重要职责。其中,战略规划是核心,能够起到纲举目张的作用。金控集团做好战略规划需把握好三个核心原则:
 
兼顾局部和整体
集团必须强化“集团一盘棋,全局统筹、思想统一”的理念,搭建集团资源配置的组织体制和管理制度,完善资源配置的各种技术手段,最大限度地提高集团统一配置资源的科学性和有效性。在局部策略上,应有进有退——对于市场潜力巨大的资产管理、投资银行、消费金融、互联网金融、财富管理等业务,应通过并购、新建子公司或分支机构、战略联盟等方式加大资源投入力度;对于利润空间逐渐萎缩的传统金融业务,要优化资源投入方式,强化投入产出考核。
 
兼顾短期和长期
不谋全局者,不足谋一域,不谋万世者,不足谋一时。集团在资源配置上要兼顾短期利益和长期利益,既要在确保风险可控的前提下保证即期利益的实现,又要着眼于集团中长期发展战略布局,探寻新的利润增长点,加快盈利模式再造,实现集团内的银行、证券、信托、保险、基金、实业等各项业务的均衡、可持续发展。
 
兼顾发展和管理
管理水平决定发展速度,如果管理水平跟不上,发展速度再快也会进一步、退两步。特别是金融集团内部业务种类繁多,机构复杂,夯实管理基础比短期发展速度更为重要。因此,必须建立一整套定性和定量相结合的资源配置系统,包括战略管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、关键指标考核系统、信息技术系统、内部资本市场等,并运用互联网思维和科技手段为资源有效配置创造条件。
 
金融控股集团的战略方向
综合化、智能化、国际化是金融业发展的必然趋势,金融控股集团和核心优势即是贯通货币市场、证券市场、保险市场、产业市场等多个市场,通过“一站式”金融服务,实现资源优化配置,降低整体运营成本。实现这一跨越式发展的关键是做到“九个统一”:
 
统一规划: 集团层面应设立战略规划部,主动研究客户、同业、经济金融和监管变化趋势,综合考虑国情和集团自身条件,制定发展战略,调整组织架构,优化信息技术、人力资源、业务渠道以及财务与资本的配置,实现顶层设计层面的协同。
 
统一管理: 应当引入多元化产权制度,完善法人治理结构,对战略业务单元构建事业部制组织架构,对各子公司制定统一的战略目标。例如,某些金控集团已通过统一考核、统一培训、统一管理等方式,逐步将“被动协同”演化为“自发协同”,最终实现管理层面上的协同。
 
统一调配: 要实现综合经营协同效应最大化,必须借助经济资本管理、资金转移定价(FTP)等现代金融企业资源配置手段,优化业务结构和资产组合,积极探索战略联盟合作与资本的长效补充机制,做到资源配置层面的协同。
 
统一营销: 应在集团层面进行统一协调,打破子公司之间的壁垒,优化产品组合,集中优势兵力统筹开展服务方案设计,使子公司之间形成合力。正如某些金控集团以“联合舰队”的形式整合客户资源、销售渠道资源、专家资源、产品资源等各类资源,做到营销层面上的协同。
 
统一服务: 某些金控集团已经彻底改变了“以产品为中心” 的经营理念,进而转变为“以客户为中心”的服务模式,打造“一站式”服务体系,做到业务层面上的协同。
 
统一IT: 互联网和金融科技时代背景下,金融控股集团必须将互联网和金融科技、实业、金融等优势有机结合,打造线上线下(O2O)协调发展的新型金融控股业务模式,做到IT层面的协同。
 
统一品牌: 集团需要带动各子公司,共同规划产品设计及对外宣传,如某金控集团将服务方案设计成“常青树”的形状,不同的产品犹如“枝叶”共同服务于客户需求的“主干”,使集团品牌形象在客户心目中不断得到统一和强化,做到品牌层面上的协同。
 
统一风控: 协同效应不仅包括正效应,也包括各种负协同效应,如系统交叉传染风险、关联交易风险、多重监管风险等。因此,应借鉴国际先进金融控股集团的风险管理经验和技术,从理念、技术和体制三个维度强化风险管理,实现对风险的全员、全过程和全方位管理与控制,做到风控层面的协同。
 
统一激励: 完善的激励机制是集团竞争力的重要组成部分。举凡国际先进金控集团无不把引才、聚才、育才、用才的激励约束机制作为重要任务。要实现集团金融业的发展愿景,必须借鉴国际先进经验,综合考虑国情和发展战略的需要,建立以市场化和业绩评价为核心的激励约束机制,做到激励层面的协同。
 
金融控股集团的目标体系
正确处理财务目标和战略目标之间的关系
一般而言,集团领导者认为对成功具有重要作用的每一个关键领域都要建立目标体系,其中财务性目标和战略性目标是两个主要的目标范畴。满意的财务业绩目标是保持和提高债权人、股东等利益相关者对集团信心的重要基础,集团财务地位的恶化将会对利益相关者发出一种警报,损害集团获得财务支持的能力,甚至使企业陷入危机,评级下降。具有代表性的财务目标一般包括:营业收入增长、利润增长、股东分红、ROA和ROE比例、经济增加值(EVA)、领先的信用评级、安全的现金流、市值的稳定增长等。金融控股集团的战略目标体系主要以竞争对手为焦点,进行“标杆式”设置,最终目的一般是打败金融业中经营最好的竞争对手。这些指标一般包括集团在金融业的市场份额、比竞争对手更好的资产质量和服务水平、较低的成本收入比、依托金融控股综合经营平台建立的强大与有吸引力的产品线、比竞争对手更好的品牌形象、业务网络更为广泛、比竞争对手更高的创新能力和客户满意度等。
 
正确处理集团战略目标和子公司战略目标的关系
集团战略选择是成功的第一步。集团战略主要解决金融控股集团如何在各个不同的金融业务领域中确立集团的业务地位,以及采取什么样的行动和策略改善集团多元化经营所进入的业务群的经营业绩。如果集团已经在市场确立了一定的地位,集团战略制定的核心工作就成为一种组合投资能力,即围绕战略目标,通过各种有效的途径寻找优质投资标的,提升整体业务组合的协同效应,确立集团的长期竞争地位。
子公司战略选择主要是采取什么样的行动和策略,从而在具体业务线建立成功业绩。子公司的业务战略应当根据子公司在行业内的竞争优势和劣势、机遇和挑战,制定相应的战略对策,通过制定合理的市场经营策略和行动方案,获得持久的竞争优势。
 
正确处理战略领导力和执行力之间的关系
关系一方面,在金融控股集团成立初期,业务战略的制定主要由经营性子公司负责;业务线进行充分有效的整合之后,战略制定的责任就应转移到集团层面。除此之外,集团还要确保有关支持性职能部门的战略,相互之间能够协调一致,使集团领导能够把握主线业务的战略动态。
另一方面,子公司战略应聚焦在执行力上。金融控股集团的业务线战略主要是采取有效行动,开发和建立能够确保集团在相应的业务领域的各种竞争能力和资源优势。从内部角度来看,业务战略还须将本业务板块所采取的所有行动有机协调起来,解决好公司竞争地位和内部环境所特有的与战略相关的问题。
 
金融控股集团战略发展路径
金融控股集团发展战略一般会遵循“四条路径”,即综合化、差异化、国际化、网络平台化的发展路径。
 
综合化经营路径
充分利用金融控股集团所具有的集商业银行、证券、基金、信托、保险等子公司金融业务于一体的综合金融平台开展综合化经营。在集团已制定综合经营的目标、基本原则、主要内容和具体措施后,各金融子公司可充分利用控股平台综合经营优势,通过以下措施推进综合化经营。
 
差异化发展路径
一是管理的差异化。要根据不同子公司和业务发展的需要,在财务资源和人力资源配置等方面进行差异化管理。二是经营的差异化。要针对不同客户,通过产品、价格、服务等方面实行差异化营销,打造集团优质服务品牌。三是考核管理政策的差异化。在保持集团政策一盘棋的前提下,对子公司预留政策弹性空间。四是资源配置的差异化。应根据各子公司在集团整体发展中的战略定位,实行差别化的财务资源、人力资源、网点资源投入政策,以提升集团的区域比较优势和投入产出水平。五是业务发展策略的差异化。鼓励子公司制定与自身发展水平和风险管理能力、市场反应能力相匹配的客户策略、业务策略、产品策略和营销策略等。
 
国际化发展路径
区域定位上,可以香港地区作为集团国际化经营的重要突破口和国际化前进平台,向东南亚等新兴市场推进。客户定位上,重点发展国际大型跨国公司、当地优质上市公司、当地重大基础设施和能源项目的公用事业公司、境外华人与当地市场富裕高端客户、海外股东等。产品和服务定位上,重点发展跨境结算及贸易融资类产品、财富管理服务和私人银行业务、资产管理和投资银行业务、网上银行服务等。管理体制上,加快本土组织架构的优化调整,通过整合海外网点,扩大海外平台利润、优化资产配置。风险管理上,加强全面风险管理观念,建立独立、集中、垂直、专业的风险管理体制,以及权责明确、路线清晰的风险管理流程。人才队伍上,加快建立与国际接轨的人才培养和薪酬激励制度。金融品牌和服务上,境内外金融子公司可以联合成立专项业务公司或业务模块等方式,建立共同紧密地合作伙伴关系。
 
网络平台化路径
平台战略是金融控股集团实现信息化转型的中心环节。集团通过构建平台,既要建立新的业务模式,又要利用互联网和金融科技的优势深化对原有业务技术体系的改造,把金融控股集团打造成麦肯锡公司所称的“科技协同生态圈”,从而帮助金融控股集团在未来五到十年间将ROE水平进一步提升。
 
 
 
(本文仅代表作者个人意见,与所服务单位无关)
 





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当代金融家 2019年第9期 总第170期
出版时间:2019年09月08日
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